Cố vấn ngược là khi người trẻ, thường là nhân viên mới đi làm vài năm, đóng vai người cố vấn cho người lâu năm hoặc lãnh đạo, ở những mảng người trẻ hiểu rõ hơn. Dựng thành chương trình trong công ty, nó giúp lãnh đạo nghe được điều khó nghe qua kênh thường, và giúp người trẻ được nhìn nhận. Nhưng nó cũng rất dễ thành hình thức nếu thiếu sự an toàn cho người trẻ và thiếu cam kết thật từ phía lãnh đạo.
Bài này bàn cố vấn ngược ở góc tổ chức: chọn chủ đề, chọn người, thiết kế buổi gặp, bảo vệ người trẻ khỏi rủi ro khi nói thật với sếp lớn, và những dấu hiệu chương trình đã thành màn trình diễn. Phần cá nhân tự tìm người cố vấn ngược có ở danh mục tìm người cố vấn của trang.
Cố vấn ngược giải quyết điều gì cho công ty
Lãnh đạo càng lên cao càng xa tuyến đầu. Thông tin tới tai họ đã qua nhiều lớp lọc, mỗi lớp gọt bớt một chút cho dễ nghe. Họ biết doanh số, biết tỷ lệ nghỉ việc, nhưng khó biết cảm giác của một nhân viên hai mươi lăm tuổi khi dùng phần mềm nội bộ, khi đọc thông báo của ban giám đốc, khi được giao việc mà không rõ lý do.
Cố vấn ngược mở một kênh ít lớp lọc hơn. Người trẻ kể trực tiếp điều họ thấy, theo ngôn ngữ của họ. Lãnh đạo nghe, hỏi lại, và đôi khi được chỉ cách dùng những công cụ, kênh truyền thông, cách làm việc mà người trẻ quen thuộc. Với một công ty có khách hàng trẻ, đây còn là cách hiểu khách hàng tốt hơn.
Cố vấn ngược cũng có tác dụng ngược chiều: người trẻ được ngồi gần lãnh đạo, hiểu vì sao các quyết định lớn được đưa ra, thấy được áp lực ở vị trí cao. Nhiều người trẻ sau một đợt cố vấn ngược nói rằng họ bớt phán xét ban lãnh đạo, vì đã thấy những ràng buộc mà trước đó không ai giải thích.
Chủ đề hợp và không hợp với cố vấn ngược
Không phải chủ đề nào cũng hợp để người trẻ cố vấn người lâu năm. Bảng dưới gợi ý nên bắt đầu từ đâu.
| Chủ đề | Hợp không | Ghi chú |
|---|---|---|
| Công cụ số, cách làm việc trực tuyến, mạng xã hội | Hợp | Chủ đề dễ bắt đầu nhất, ít nhạy cảm |
| Cách nhân viên trẻ nhìn công ty, sếp, chính sách | Hợp, cần an toàn | Giá trị nhất nhưng cũng rủi ro nhất cho người trẻ |
| Khách hàng trẻ nghĩ gì, mua gì, nói gì | Hợp | Người trẻ không đại diện cho mọi khách trẻ, cần nói rõ |
| Trải nghiệm của nhóm ít được để ý trong công ty | Hợp nếu người trẻ tự nguyện | Không ép ai kể chuyện của nhóm mình |
| Chiến lược kinh doanh, tài chính công ty | Ít hợp | Người trẻ thường thiếu thông tin để góp ý |
| Đánh giá cá nhân một quản lý cụ thể | Không hợp | Biến cố vấn ngược thành kênh tố cáo, phá lòng tin |
Nên bắt đầu đợt đầu với chủ đề công cụ số hoặc khách hàng trẻ, vì ít rủi ro và dễ thấy kết quả. Khi cả hai phía đã tin chương trình, mới mở dần sang chủ đề văn hoá công ty.
Chủ đề nên do người lâu năm chọn dựa trên điều họ thật sự muốn hiểu, rồi bàn với người trẻ xem họ có đủ hiểu biết để giúp không. Chủ đề do người giữ nhịp áp xuống cho đủ danh sách thường tạo ra những buổi gặp gượng gạo.
Chọn người cho cả hai phía
Người trẻ: tự nguyện, tự tin nói thật, không quá mới. Người vào công ty ít nhất vài tháng để hiểu công ty. Tự nguyện là điều kiện bắt buộc; người bị chỉ định sẽ nói điều họ nghĩ lãnh đạo muốn nghe.
Người trẻ không làm dưới quyền trực tiếp của người được kèm. Ghép nhân viên với sếp trực tiếp của họ là tạo áp lực không cần thiết. Nên ghép khác tuyến, khác bộ phận.
Người lâu năm: muốn học thật, không phải muốn chụp ảnh. Lãnh đạo tham gia vì muốn hiểu, sẵn sàng nghe điều khó chịu, sẵn sàng thừa nhận mình không biết. Lãnh đạo tham gia vì phong trào sẽ làm hỏng chương trình nhanh hơn cả việc không có chương trình.
Ưu tiên lãnh đạo có quyền thay đổi điều gì đó. Nếu người trẻ góp ý mà không có gì thay đổi, họ sẽ thấy mình bị lợi dụng. Người lâu năm tham gia nên là người có thể điều chỉnh ít nhất trong phạm vi của mình.
Không quá nhiều cặp ở đợt đầu. Ba đến năm cặp là đủ để thử, đủ để người giữ nhịp theo sát từng cặp.
Chuẩn bị cho người trẻ trước khi vào vai cố vấn
Họ không cần biết hết, chỉ cần kể thật điều mình thấy. Nhiều người trẻ lo rằng mình phải có câu trả lời cho lãnh đạo. Người giữ nhịp nên nói rõ: giá trị của họ nằm ở góc nhìn, không nằm ở lời giải. Kể đúng điều mình và bạn bè cùng lứa trải qua là đủ.
Tập cách nói chuyện với người lớn tuổi, chức cao. Không phải tập nói khéo cho vừa lòng, mà tập nói rõ và cụ thể: thay vì "mọi người thấy chán", hãy kể một tình huống cụ thể đã xảy ra. Ví dụ cụ thể làm lãnh đạo khó gạt đi hơn một nhận xét chung.
Nói rõ mình đại diện cho ai. Một người trẻ không thể nói thay cho mọi nhân viên trẻ. Khuyến khích họ phân biệt "em thấy", "nhóm em hay nói" và "em đoán". Sự phân biệt này giúp lãnh đạo cân nhắc đúng mức.
Biết khi nào dừng một chủ đề. Nếu cuộc trò chuyện đi vào chuyện một cá nhân cụ thể, người trẻ có quyền nói "phần này em không tiện bàn". Nhắc trước điều này giúp họ đỡ lúng túng.
Có chỗ để kể lại sau buổi gặp. Người giữ nhịp nên hỏi thăm người trẻ sau vài buổi đầu: có thoải mái không, có bị hỏi điều gì làm khó xử không. Một cuộc hỏi thăm năm phút giúp phát hiện sớm vấn đề.
Giữ an toàn cho người trẻ khi nói thật với sếp lớn
Người trẻ nói thật với lãnh đạo là chấp nhận một rủi ro. Chương trình phải giảm rủi ro đó bằng cam kết rõ ràng, nói trước mặt mọi người tham gia.
- Những gì người trẻ nói trong buổi cố vấn ngược không được dùng để đánh giá họ, kể cả khi nghe khó chịu.
- Lãnh đạo không truy hỏi tên người cụ thể khi người trẻ kể chuyện chung của bộ phận.
- Lãnh đạo không đem điều nghe được đi hỏi quản lý trực tiếp của người trẻ theo cách lộ nguồn.
- Người trẻ có quyền không trả lời câu hỏi nào họ thấy không thoải mái.
- Có một người giữ nhịp độc lập mà người trẻ có thể báo nếu cảm thấy bị gây áp lực sau buổi gặp.
- Quản lý trực tiếp của người trẻ biết họ tham gia và không được gây khó dễ vì chuyện đó.
Những cam kết này nghe hiển nhiên, nhưng nếu không nói ra, người trẻ sẽ tự kiểm duyệt. Và một khi chỉ cần một người bị đối xử khác sau khi nói thật, cả chương trình mất giá trị ngay trong mắt toàn công ty.
Thiết kế một buổi cố vấn ngược
Buổi cố vấn ngược khác buổi cố vấn thường ở chỗ người có quyền lực lớn hơn lại ở vai người học. Khung gợi ý cho buổi khoảng một giờ:
- Người lâu năm mở đầu bằng một câu hỏi cụ thể họ thật sự muốn hiểu, không phải "em có góp ý gì không". Ví dụ: "Vì sao bản tin nội bộ hằng tuần gần như không ai đọc?"
- Người trẻ trả lời theo cách họ thấy, có thể kèm ví dụ hoặc chỉ trực tiếp trên công cụ. Người lâu năm hỏi lại để hiểu, không phản bác ngay.
- Người lâu năm kể lý do vì sao mọi thứ đang được làm như vậy, để người trẻ hiểu bối cảnh.
- Hai bên cùng nghĩ một việc nhỏ người lâu năm có thể thử trước buổi sau.
- Buổi sau mở đầu bằng việc người lâu năm kể đã thử gì và kết quả ra sao.
Bước cuối là bước giữ cho chương trình sống. Người trẻ thấy góp ý của mình dẫn tới một việc cụ thể, dù nhỏ, sẽ tiếp tục nói thật. Người trẻ thấy góp ý rơi vào im lặng sẽ dần chỉ nói những điều an toàn.
Dấu hiệu cố vấn ngược đã thành hình thức
Chương trình cố vấn ngược rất dễ biến thành một hoạt động để chụp ảnh đăng bản tin nội bộ. Vài dấu hiệu nên để ý. Các buổi gặp đều có người thứ ba ngồi cùng, như thư ký hay trưởng phòng. Người trẻ chỉ nói về công cụ số mà không bao giờ chạm tới văn hoá làm việc. Lãnh đạo nói nhiều hơn người trẻ. Sau ba tháng, không ai kể được một thay đổi nào bắt nguồn từ chương trình.
Ví dụ giả định: một công ty phân phối ở Hải Phòng dựng cố vấn ngược cho năm trưởng phòng. Hai cặp chạy tốt: một trưởng phòng kinh doanh học cách đọc phản hồi của khách trên mạng xã hội và đổi cách trả lời khách. Ba cặp còn lại gặp được hai buổi rồi thôi, vì trưởng phòng bận và người trẻ ngại nhắc. Người giữ nhịp quyết định đợt sau chỉ mời những lãnh đạo tự đăng ký, và yêu cầu mỗi người lâu năm báo cáo một việc đã thử sau mỗi tháng.
Khi thấy chương trình trượt sang hình thức, tốt hơn là thu nhỏ lại với những cặp thật sự muốn, hơn là giữ quy mô lớn mà rỗng. Một chương trình cố vấn ngược ba cặp thật có giá trị hơn mười cặp gặp cho có.
Cũng nên có điểm khép lại rõ ràng cho mỗi đợt, như sau sáu tháng, kèm một buổi ngắn để các lãnh đạo tham gia kể với nhau điều họ đã thay đổi. Buổi đó vừa ghi nhận công sức của người trẻ, vừa là lời mời hiệu quả nhất cho đợt sau.
Câu hỏi thường gặp
Cố vấn ngược là gì?
Là quan hệ cố vấn trong đó người trẻ hơn, thường ít kinh nghiệm hơn, đóng vai người cố vấn cho người lâu năm hoặc lãnh đạo ở những mảng người trẻ hiểu rõ hơn, như công cụ số, khách hàng trẻ, cách nhân viên trẻ nhìn công ty.
Công ty nhỏ có nên làm chương trình cố vấn ngược không?
Có thể, với vài cặp. Công ty nhỏ có lợi thế là khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên ngắn hơn. Điều kiện là lãnh đạo thật sự muốn nghe và có thể thay đổi điều gì đó sau khi nghe.
Làm sao để nhân viên trẻ dám nói thật với lãnh đạo?
Cam kết rõ ràng rằng những gì họ nói không dùng để đánh giá họ, không truy tên người cụ thể, có người giữ nhịp độc lập để báo khi bị áp lực. Và quan trọng nhất, cho họ thấy góp ý dẫn tới việc thử cụ thể.
Cố vấn ngược có làm lãnh đạo mất uy tín không?
Thường ngược lại. Nhân viên đánh giá cao lãnh đạo chịu học và chịu nghe. Uy tín chỉ bị ảnh hưởng khi lãnh đạo tham gia cho có rồi không thay đổi gì, vì khi đó chương trình bị nhìn như một màn trình diễn.
Chủ đề nào nên bắt đầu khi làm cố vấn ngược?
Công cụ số và cách khách hàng trẻ nghĩ là chủ đề dễ bắt đầu vì ít nhạy cảm. Khi cả hai phía đã tin chương trình, mới mở dần sang văn hoá công ty và cách nhân viên nhìn chính sách.
Có nên ghép nhân viên với sếp trực tiếp của họ trong cố vấn ngược?
Không nên. Người trẻ sẽ khó nói thật với người đánh giá mình, và lãnh đạo cũng khó giữ vai người học trước cấp dưới hằng ngày. Ghép khác bộ phận hoặc khác tuyến báo cáo giúp cả hai thoải mái hơn.
